ՀԿ Դեպո պորտալ

Փոքր թիմերով մեծ գործեր

Capacity Development Tool

Կառավարում
Ղեկավարում և վարչարարություն
Մարդկային ռեսուրսներ
Ֆինանսական կառավարում
Հաղորդակցություն
Ծրագրային կառավարում, ծառայություններ

Տեսլականը չի ձևակերպված։ ՔՀԿ-ի անդամները չգիտեն ՔՀԿ-ի տեսլականը։ ՔՀԿ-ի անդամները չեն հասկանում կամ չեն կիսում տեսլականը։

Տեսլականը մոտավոր պատկերացում է տալիս, թե ինչ է ՔՀԿ-ն ձգտում դառնալ կամ ինչի հասնել։ ՔՀԿ-ի ներսում ոմանք/ոչ բոլորը գիտեն են և ընդունում տեսլականը: Տեսլականը մեծամասամբ դեկլարատիվ բնույթ է կրում, անտեսվում է ՔՀԿ-ի գործունեությունը պլանավորելիս:

Տեսլականը ձևակերպված է որպես ՔՀԿ-ի ձգտումների հստակ պատկերացում։ ՔՀԿ-ն հաճախակի անդրադառնում է տեսլականին առաջնահերթությունները սահմանելիս և պլանավորելիս։ ՔՀԿ-ի ներսում շատերը գիտեն և հաճախ օգտագործում են տեսլականը պլանավորման և առաջնահերթությունների հստակեցման գործընթացներում։

Առկա է ՔՀԿ-ի ձգտումների հստակ և ազդեցիկ պատկերացում, որն և ուղղորդում է ՔՀԿ-ի գործունեությունը։ Տեսլականն ընդհանուր առմամբ ընդունված է ՔՀԿ-ի ներսում։ ՔՀԿ-ի տեսլականը հետևողականորեն կիրառվում է գործողություններում և պլանավորման ու առաջնահերթությունների սահմանման ժամանակ։

2. / Տեսլական / Ձևակերպում և կիրառում

Տեսլականը չի վերածվել կոնկրետ նպատակների։ ՔՀԿ-ի ներսում կան ընդհանուր (սակայն անհետևողական և ոչ ճշգրիտ) պատկերացումներ՝ համընդհանուր կամ կարճաժամկետ նպատակների մասին։

Տեսլականից բխող կոնկրետ նպատակները գոյություն ունեն միայն «թղթի վրա»՝ ՔՀԿ-ի ներսում քչերն են տեղյակ դրանց մասին։ ՔՀԿ-ն հազվադեպ է ուղղորդում այդ նպատակներով իր գործունեությունը։

Տեսլականն արտացոլված է կոնկրետ նպատակների մի փոքր շարքում, այդ նպատակներում դեռ կան հետևյալ հատկանիշներից գոնե երկուսը պարզություն համարձակություն արդյունավետության չափանիշներ և ժամկետներ։ ՔՀԿ-ի ներսում նպատակները շատերին հայտնի են և հաճախ օգտագործվում են պլանավորման ժամանակ ու առաջնահերթությունները սահմանելիս։

Հստակ ձևակերպված են տեսլականին համապատասխանող, համարձակ, թվով մինչև երեք, այն կոնկրետ նպատակները, որոնց ՔՀԿ-ն ձգտում է հասնել։ Մշակված են նաև ցուցանիշներ և սահմանված են հստակ ժամկետներ՝ յուրաքանչյուր նպատակին հասնելու համար։ Նպատակները լայնորեն հայտնի են ՔՀԿ-ի ներսում և միշտ հաշվի են առնվում գործունեության պլանավորման և իրականացման ընթացքում ու առաջնահերթությունները որոշելիս։

3. / Առաքելություն / Հստակ ձևակերպում և կիրառում

Ձևակերպված առաքելություն չկա:

Առաքելությունն արտացոլում է ՔՀԿ-ի գոյության պատճառը, արժեքները և կամ նպատակները, թեև ոչ հստակորեն:

Հստակ ձևակերպված առաքելությունն արտահայտում է ՔՀԿ-ի գոյության պատճառը և արտացոլում իր արժեքներն ու նպատակը։ ՔՀԿ-ի ներսում շատերն են ընդունում և հետևում այդ ձևակերպմանը՝ գործունեության ընթացքում։

Հստակ ձևակերպված և պարբերաբար լրամշակվող առաքելությունն արտահայտում է ՔՀԿ-ի գոյության պատճառը, արժեքներն ու նպատակը։ ՔՀԿ-ի ներսում այն ընդունված է որպես գործունեության ուղեցույց։

4. Շահերի պաշտպանություն / (գնահատեք, եթե շահերի պատշպանությունը ՔՀԿ-ի առաքելության մաս է)

Շահերի պաշտպանությունը արտացոլված չէ ՔՀԿ-ի առաքելության կամ նպատակների մեջ։

Առաքելությունը, թեև ոչ հստակորեն, անդրադառնում է շահերի պաշտպանությանը:

Շահերի պաշտպանությունը հստակորեն արտացոլված է ՔՀԿ-ի առաքելության կամ հիմնական նպատակների մեջ:

ՔՀԿ-ի առաքելությունը հստակ արտացոլում է շահերի պաշտպանությունը։ Շահերի պաշտպանությունը պարբերաբար վերանայվում և դիտարկվում է որպես ուղեցույց։

5. Գենդերային հիմնահարցերի արտացոլումը / (գնահատեք, եթե գենդերային հարցերը ՔՀԿ-ի առաքելության մաս են)

Գենդերային հավասարության սկզբունքը բառացիորեն արտացոլված չէ ՔՀԿ-ի առաքելության մեջ և չի բխում նրա իմաստից:

Գենդերային հավասարության սկզբունքը անուղղակի կերպով արտացոլված է, կամ կարելի է ենթադրել ՔՀԿ-ի առաքելությունից:

Գենդերային հավասարության սկզբունքը արտացոլված է ՔՀԿ-ի առաքելության մեջ, սակայն առօրյա աշխատանքում չկա ուղղակի կապ այդ սկզբունքի և ծրագրային աշխատանքի միջև։

Գենդերային հավասարության սկզբունքը արտացոլված է ՔՀԿ-ի առաքելության մեջ բառացիորեն կամ բխում է նրա իմաստից: Ամեն դեպքում այն հանդիսանում է ուղղորդիչ սկզբունք առօրյա աշխատանքում:

6. Փոփոխություն իրականացնելու մոտեցումը / Approach to Implementing Change

ՔՀԿ-ի տեսլականին հասնելու տեսությունը և մոտեցումները ձևակերպված չեն։

ՔՀԿ-ի առաքելությանը համապատասխան գործելու և տեսլականին հասնելու տեսությունը և մոտեցումները թերի են ձևակերպված։ Չկա ընդհանուր համաձայնություն ՔՀԿ-ի առաքելության շուրջ։

ՔՀԿ-ի առաքելության իրականացման և տեսլականին հասնելու մոտեցումները ձևակերպված են ՔՀԿ-ի ռազմավարական պլանում և այլ հիմնական փաստաթղթերում, սակայն առօրյա աշխատանքում միշտ չէ, որ նրանք ծառայում են որպես ուղեցույց։

ՔՀԿ-ի առաքելության իրականացման և տեսլականին հասնելու մոտեցումները գրանցված են, պարբերաբար վերանայվում և հանդիսանում են ուղեցույց։ Աշխատակիցները ակտիվորեն մասնակցում են փոփոխության տեսության, տեսլականի, ռազմավարության և առաքելության քննարկումներին

7. Ընդհանուր ռազմավարություն

Ռազմավարությունը գրված չէ: Ռազմավարական պլանը չի համապատասխանում ՔՀԿ-ի առաքելությանը։ Ռազմավարական պլանը չի ազդում առօրյա գործողությունների և տեղի ունեցող կազմակերպական փոփոխությունների վրա։

Ռազմավարությունը թեև կա, սակայն հստակ չի ձևակերպված և կապված առաքելությանը, տեսլականին և նպատակներին. այն թերի է կամ անիրատեսական։ ՔՀԿ-ի ներսում ռազմավարությունը քչերին է հայտնի և սահմանափակ ազդեցություն ունի ՔՀԿ-ի առօրյա գործունեության վրա։ Չկա ռազմավարության արդյունավետությունը չափելու հնարավորություն և դրա իրագործմանն անհրաժեշտ միջոցների հաշվարկ:

Հետևողականորեն մշակված ռազմավարությունը կապված է առաքելությունը և տեսլականին, սակայն չի կիրառվում լիովին։ ՔՀԿ-ի ներսում այն շատերին է հայտնի ու մասամբ պայմանավորում է ՔՀԿ-ի առօրյան։ ՔՀԿ-ի ողջ պլանավորումը, ներառյալ ֆոնդհայթայթումը որոշակիորեն բխում է ռազմավարությունից։

ՔՀԿ-ն ունի հստակ և իրատեսական, հետևողականորեն մշակվող միջնաժամկետ և երկարաժամկետ ռազմավարություն, կապված առաքելությանը, տեսլականին և նպատակներին։ Ռազմավարությունը հայտնի է համարյա բոլորին և, լայնորեն կիրառվելով, ուղղորդում է բոլոր մակարդակներում ՔՀԿ-ի գործունեությունը:

8. Ռազմավարություն / Շահառուներ և շահագրգիռ կողմեր

Շահառուների, թիրախային խմբի կամ համայնքի անդամների հետ կապը թույլ է։

Շահառուների, թիրախային խմբի կամ համայնքի հետ աշխատանքը բարելավվում է, թեև հիմնականում այն իրականացվում է նրանց կարիքների գնահատման համար կամ այլ հատուկ առիթներով։

Լավ սահմանված շահառուները, թիրախային խմբերը կամ համայնքը, ինչպես նաև նրանց կարիքները հաշվի են առնվում պլանավորման և որոշումների կայացման ընթացքում։

Հստակ սահմանված շահառուները, թիրախային խմբերը և/կամ համայնքը կանոնավոր կերպով ներգրավված են ՔՀԿ-ի առաքելության և ռազմավարության մշակման ու վերանայման մեջ։

9. Ռազմավարություն / Շահառուների և շահակիցների ներգրավվածությունը

Շահառուները ՔՀԿ-ի կողմից կարող են դիտվել որպես ծառայությունների կամ այլ գործունեության արժանի, բայց պասիվ շահառուներ, այլ ոչ թե որպես պոտենցիալ գործընկերներ:

ՔՀԿ-ն խորհրդակցում է որոշ ազդեցիկ շահառուների կամ համայնքի անդամների հետ և/կամ հրավիրում նրանց մասնակցելու որոշումների կայացմանը, ՔՀԿ-ի մեջ հետզհետե ձևավորվում է ՔՀԿ-ի աշխատանքում շահառուների դերի գիտակցությունն ու գնահատումը։

ՔՀԿ-ն ներգրավված է իր շահառուների անունից իրականացվող ջատագովական և ադվոկասի այն գործառույթներում, որոնք ընտրված են որպես ՔՀԿ-ի և կամ հասարակական սեկտորի ռազմավարական ուղղություններ։

Պլանավորման և որոշումների կայացման ընթացքում հաշվի է առնվում շահառուների խմբերի կամ համայնքային կառույցների ինստիտուցիոնալացման աջակցության ու կարողությունների զարգացման անհրաժեշտությունը։ ՔՀԿ-ն նրանց ճանաչում է որպես գործընկերներ։

10. Ռազմավարություն / Շահառուների և շահագրգիռ կողմերի ներգրավվածությունը

Այդ խմբի շահերի պաշտպանությանը ծառայելու գաղափարը դեռ չի ձևավորվել ՔՀԿ-ի մեջ։

ՔՀԿ-ն ձևավորվել է շահերի պաշտպանության ոլորտում իր դերի մասին որոշ պատկերացում։ ՔՀԿ-ն գիտակցում է բարեփոխումներին աջակցելու համար օրենսդրական և ինստիտուցիոնալ փոփոխությունների անհրաժեշտությունը:

Համայնքը / շահառուները դիտարկվում են որպես զարգացման կարևոր և շահագրգիռ խմբեր, որոնց հետ հարկավոր է խորհրդակցել, սակայն շահառուներին կազմակերպելու և նրանց ինքնօգնության կարողությունները զարգացնելու ջանքերը հատուկենտ են:

Կանոնավոր կերպով իրականացվող նրանց կարիքների գնահատումը պլանավորման գործընթացի կարևոր մասն է։ Ամբողջական լայնածավալ ջատագովության և ադվոկասիի գործառույթներն իրականացվում են ՔՀԿ-ի կողմից ընտրված ռազմավարական ուղղությունների համատեքստում։

11. Շահերի պաշտպանության արտացոլումը / (եթե շահերի պատշպանությունը ՔՀԿ-ի առաքելության մաս է)

Ռազմավարությունը չի նախատեսում շահերի պաշտպանությունը որպես գործունեության հիմնական մեթոդ:

ՇՊ բաղադրիչը թեև ներառված է ռազմավարության մեջ, դրա իրագործման ուղիները հստակ ձևակերպված չեն։ [Իրազեկումը, մոբիլիզացիան կամ առանձին կոմպոնենտներ չպիտի գնահատվեն որպես ՇՊ այս մասում]

Ռազմավարությունը արտացոլում է ՇՊ, որպես կարևորագույն մաս/նպատակ, սակայն աշխատակազմը չի հիմնվում դրա վրա գործողությունները պլանավորելիս /կամ չի հավատում ՔՀԿ-ի կողմից որդեգրած՝ ՇՊ մոտեցման արդյունավետությանը։

Ռազմավարությունը հստակորեն ձևակերպում է ՇՊ որպես ՔՀԿ-ի ռազմավարական նպատակ և միջոց, աշխատակազմը լիովին տեղյակ է դրանցից և հիմնվում է դրանց վրա գործողություններ պլանավորելիս:

12. Գենդերային հիմնահարցերի արտացոլումը / (եթե գենդերային հարցերը ՔՀԿ-ի առաքելության մաս են)

Գենդերային հավասարության հիմնահարցերը չեն ներառված ռազմավարության մեջ:

Ռազմավարությունն անդրադառնում է գենդերային հիմնահարցերին, սակայն դրանք հստակ ձևակերպված չեն որպես ռազմավարական նպատակ, գործողություն կամ արդյունք։

Գենդերային հիմնահարցերը ներառված են ռազմավարության մեջ, այդ թվում նաև որպես ռազմավարական նպատակներ:

Ռազմավարությունը հստակորեն ձևակերպում է գենդերային հավասարության և հավասար հնարավորությունների հիմնահարցերը որպես ռազմավարական նպատակ:

13. Prospects for Expansion / Ընդլայնման հեռանկարը

ՔՀԿ-ի ռազմավարությունը չի նախատեսում ընդլայնման հեռանկարներ:

ՔՀԿ-ի ռազմավարությունը աղոտ է անդրադառնում ընդլայնման հեռանկարին և չի հստակեցնում այն:

ՔՀԿ-ի ռազմավարությունը հստակորեն անդրադառնում է ընդլայնման հեռանկարին, սակայն այն նշված չէ որպես ռազմավարական նպատակ։

ՔՀԿ-ի ընդլայնումը ռազմավարական նպատակ է հանդիսանում:

14. Խորհրդի կազմն ու արդյունավետությունը, ներգրավվումը և նվիրվածությունը

Խորհրդի անդամները հիմնականում նույն բնագավառից են, չունեն ՔՀԿ-ի ղեկավարման փորձ, չգիտեն ինչպես օգնել ՔՀԿ-ին հասնել իր նպատակներին: Խորհրդի ժողովները հազվադեպ են տեղի ունենում, թեև օրենքը չի խախտվում: Ժողովի որոշումները հայտնի չեն կամ կարևոր չեն անձնակազմի համար: Խորհուրդը տեղյակ չէ հրատապ խնդիրների մասին և չի աջակցում ղեկավարությանը։ Աշխատակազմը չգիտի խորհուրդի անդամներին, նրանց դերը, պատասխանատվության շրջանակը, բացակայում է խորհուրդ - կազմակերպություն հաղորդակցությունը։

Խորհուրդը ներկայացուցչական է, որոշակիորեն տարբեր բնագավառների անդամներից է կազմված: Խորհրդի անդամները ՔՀԿ-ի համախոհներ են և դրսևորում են որոշակի նվիրվածություն ՔՀԿ-ի գործունեության հանդեպ: Ժողովների քվորումը ապահովվում է: Կա աշխատանքի մասնակի բաշխում խորհրդի անդամների միջև: Նրանք երբեմն աջակցում են ղեկավարությանը:

Խորհուրդը բավականին տարբեր բնագավառների անդամներից է կազմված: Խորհրդի անդամները փորձառու են և ՔՀԿ-ի համախոհներն են: Խորհրդի անդամները դրսևորում են բավարար նվիրվածություն ՔՀԿ-ի գործունեության հանդեպ: Նրանք աջակցում են ղեկավարությանը (առանց միկրոմենեջմենթի), մասնակցում են կարևոր հարցերի լուծմանը: Խորհրդի անդամների մեծ մասը մասնակցում է կանոնակարգված ժողովներին, անդամների մի մասը հանդիպում է նաև առանձին հարցեր քննարկելու համար:

Խորհրդի անդամները ՔՀԿ-ի համախոհներն են և ներկայացնում են մասնագիտությունների լայն շրջանակ: Նրանք ունեն ծրագրային և ֆինանսական աշխատանքի փորձ: Խորհրդի անդամները հայտնի անձնավորություններ են, որոնք նվիրված են ՔՀԿ-ի գործին ու իրենց զգալի ներդրումն ունեն ՔՀԿ-ի ձեռքբերումների մեջ: Նրանք լիովին աջակցում են ղեկավարությանը, ներգրավված են ռազմավարության մշակման և արտակարգ խնդիրների լուծման մեջ: Խորհրդի անդամները հանդիպում են փոքր խմբերով և ամբողջ կազմով հրատապ և ռազմավարական խնդիրներ լուծելու համար: Խորհրդն ունի հստակ հաղորդակցման մեխանիզմներ աշխատակազմի հետ։

15. Որոշումների կայացում, ձևակերպում և իրականացում ու թափանցիկություն

Որոշումները կայացվում են մեկ անձի կողմից, դրանք ոչ պաշտոնական են և համակարգված չեն: Չկա պայմանավորվածություն, անգամ բանավոր, թե ինչպես են կայացվում որոշումները, հստակեցված չէ որոշումների կայացման շրջանակը և լիազորությունների շրջանակը:

Աշխատակազմին հայտնի են որոշում կայացնողները: Կա որոշումների ընդունման ընթացակարգ, սակայն լինում են նաև անակնկալ որոշումներ, որոնք չեն կայացվում ընդունված կարգով: Կա որոշումների ընդունման ընթացակարգ և, սովորաբար, այն պահպանվում է, սակայն որոշակի որոշումներ ընդունվում են ոչ պաշտոնական ձևով:

Կազմակերպությունն ունի որոշումներ կայացնելու հստակ ընթացակարգ, սակայն որոշումները միշտ չէ, որ պատշաճորեն ընդունվում կամ իրականացվում են: Որոշումների մասին լինում են ծանուցումներ, սակայն այդ մեխանիզմները կարող են ավելի արդյունավետ լինել։ Աշխատակիցները մասնակցում են որոշումների քննարկմանը:

ՔՀԿ-ն ունի արդյունավետ, փորձված և հստակ որոշումներ կայացնելու ընթացակարգ, որը նախատեսում է անդամների և Աշխատակազմի լայն մասնակցությունը որոշումների կայացման մեջ: Աշխատակազմը և անդամները ստանում են տեղեկատվություն որոշումների մասին, նրանց նախապատարաստական փուլից սկսած: Մարդիկ չունեն զգացողություն, որ որոշումներն անսպասելի «պայթում են» նրանց գլխին:

16. Որոշումների կայացում, մասնակցային մեխանիզմներ / (այն ՔՀԿ-ների համար, որոնք ունեն անդամներ)

Որոշումների կայացման մասնակցային մեխանիզմ չկա, Խորհուրդը հաշվետու չէ անդամներին, որոշումների կայացման և իրականացման թափանցիկությունը չի ապահովվում:

Որոշումների կայացման հստակ քաղաքականություն գոյություն չունի: Խորհուրդը անդամներին տեղյակ է պահում իր որոշումների մասին, սակայն հստակ հաշվետվողականության քաղաքականություն չի իրականացնում:

Խորհուրդը ներգրավում է անդամներին որոշումներ կայացնելու ընթացքում, սակայն որոշումների կայացման մասնակցային ինստիտուցիոնալ մեխանիզմ չկա: Խորհուրդը հաշվետու է իր որոշումների կայացման գործում:

Խորհուրդը միշտ ներգրավում է անդամներին որոշումներ կայացնելու ընթացակարգում: Որոշումների կայացման մասնակցային մեխանիզմը ամրագրված ինստիտուցիոնալ քաղաքականության մաս է: Խորհուրդն ամբողջովին հաշվետու է իր որոշումների կայացման գործում:

17. Պլանավորում / Արդյունավետություն

Բացակայում է երկարաժամկետ պլանավորումը: Տեղի է ունենում կարճաժամկետ՝ ըստ իրավիճակի պլանավորում առանձին գործողությունների մակարդակում։

ՔՀԿ-ում պարբերաբար պլանավորում է տեղի ունենում ըստ արտաքին՝ հետազոտություն, ուսումնասիրություններ այլ կառույցների կողմից և ներքին՝ ՔՀԿ-ի գործունեության արդյունքում ստացված տեղեկությունների վրա։

ՔՀԿ-ում պարբերաբար պլանավորում է լինում. այն պարբերարաբար լրացվում է ըստ կարիքի իրականացվող պլանավորմամբ: ՔՀԿ-ն որոշակի տվյալների վրա է հիմնվում որոշումներ կայացնելիս, պլանավորման ընթացակարգը բարեփոխման փուլում է: ՔՀԿ-ն իրականացնում է նաև երկարաժամկետ պլանավորում՝ ելնելով իր առաքելությունից և ռազմավարական նպատակներից:

Կա պարբերական պլանավորման ընթացակարգ, մեխանիզմ, որը գործում է: Կա տվյալների հավաքագրման հստակ մեխանիզմ: Տվյալները պարտադիր հաշվի են առնվում պլանավորում կայացնելիս: ՔՀԿ-ն իրականացնում է նաև երկարաժամկետ պլանավորում: Պլանավորում իրականացնելիս ՔՀԿ-ն հաշվի է առնում գենդերային հիմնահարցերը։

18. Ֆինանսական կայունության ռազմավարություն

ՔՀԿ-ի ֆինանսավորման մեխանիզմները նախապես մտածված չեն և բավարար հիմնավորված չեն: Երկարաժամկետ (3-5 տարի) ֆինանսական պլանավորում չի իրականացվել։ ՔՀԿ-ն հիմնականում իրականացնում է կարճաժամկետ իրավիճակային պլանավորում առանձին գործողությունների մակարդակով։

Կազմակերպությունն սկսել է իրականացնել երկարաժամկետ (3-5 տարի) պլանավորում։ ՔՀԿ-ի ֆինանսավորման մեխանիզմները որոշ չափով են մտածված, կա երկարաժամկետ պլանավորում, սակայն անդամներն ու աշխատակազմը այդ պլանավորմանը գրեթե չեն մասնակցում, բացակայում է արդյունավետ ֆինանսական կայունության ռազմավարությունը։

Կազմակերպությունն իրականացնում է երկարաժամկետ ֆինանսական պլանավորում՝ ելնելով իր առաքելությունից և ռազմավարական նպատակներից։ ՔՀԿ-ն պատկերացնում է ֆոնդահայթայթման հիմնական ուղղությունները, կատարում է բիզնես պլանավորում: Աշխատակիցները կատարում են անհատական կամ մասնաբաժանմունքայի ն ֆինանսական և բիզնես պլանավորում: Կա ֆունկցիա և ՔՀԿ-ի բաժին՝ զարգացմանը նվիրված:

ՔՀԿ-ն ունի հստակ մշակված ֆինանսական կայունության ռազմավարություն: Որպես երկարաժամկետ պլանավորման հիմք՝ այն սահմանում է ՔՀԿ-ի ֆոնդհայթայթման առաջնահերթ ուղղությունները: Այդ ռազմավարությունը իրատեսական է՝ այն նախատեսում է հասանելի արդյունքներ և դրանց հասնելու համար միջոցառումների/ գործողությունների ցանկ: Ուսուցողական միջոցառումների և պրակտիկ աշխատանքի միջոցով ՔՀԿ-ն զարգացնում է անձնակազմի ֆինանսական կայունության ընկալումն ու իրագործման կարողությունը:

19. Ղեկավարի մասնագիտական արդյունավետությունը

ՔՀԿ-ի ղեկավարն ունի աշխատակիցների հանդեպ վստահության և աշխատանքային հարաբերությունների ստեղծման դժվարություններ, մանրակառավարում է ծրագրերը, քիչ է կիսվում իր փորձառությամբ՝ աշխատակիցների մասնագիտական զարգացման և ուսուցման նպատակով։

Ներգրավում է աշխատակիցներին պլանավորման և որոշումների կայացման հարցերում, վստահ արտահայտվում է աշխատակիցների ունակության մասին, կիսվում է սեփական փորձով ու փորձառությամբ:

Ակտիվորեն և հեշտությամբ կառուցում է աշխատանքային հարաբերություններ և վայելում է մարդկանց վստահությունը, արդյունավետորեն խրախուսում ու օգնում է մյուսներին հաջողության հասնել և հնարավորություն է ստեղծում՝ իրենց նախընտրելի ձևով աշխատելու, սեփական գաղափարներն ազատ փորձելու ու աճելու։

Անընդհատ ստեղծելով արդյունավետ մարդկային հարաբերություններ ինչպես ՔՀԿ-ի ներսում, այնպես էլ արտաքին աշխարհում, հետևողականորեն հաղորդում է դրական իմպուլսներ, մարդկանց դրդելով արդյունավետ աշխատանքի, հետևողականորեն «զորավորում» է (empower) աշխատակիցներին որոշումներ կայացնել և պատասխանատվություն վերցնել, գտնում կամ ստեղծում է մարդկանց զարգացմանը նպաստելու հատուկ հնարավորություններ։

20. Ղեկավարի մասնագիտական արդյունավետությունը

ՔՀԿ-ի ղեկավարը/ տնօրենը չունի հասարակական/ ոչ կառավարական կազմակերպություն ղեկավարելու փորձառություն, կամ ունի սահմանափակ փորձառություն:

ՔՀԿ-ի ղեկավարը հասարակական/ ոչ կառավարական կազմակերպություն ղեկավարելու որոշակի փորձառություն ունի, սակայն նրա ղեկավարումն արդունավետ չէ՝ ՔՀԿ-ի գործունեությունը չի ընդլայնվում, դիտարկվում է կադրերի արտահոսք: ՔՀԿ-ի ղեկավարի և աշխատակազմի հարաբերությունները կատարելագործման կարիք ունեն:

ՔՀԿ-ի ղեկավարը/տնօրենը հասարակական/ ոչ կառավարական կազմակերպություն ղեկավարելու երկարամյա փորձառություն ունի: Նրա ղեկավարությամբ ՔՀԿ-ն որոշակի նպատակներ է իրականացրել։ Ղեկավարի հարաբերություններն ամբողջ աշխատակազմի հետ կառուցողական են: Նա ունի բավարար փորձ՝ կառավարող խորհրդի հետ կոնստրուկտիվ հարաբերություններ զարգացնելու և խորհուրդը ՔՀԿ-ի շահերին լավագույնս ծառայեցնելու համար:

ՔՀԿ-ի ղեկավարը/տնօրենը հասարակական/ ոչ կառավարական ՔՀԿ-ի կառավարման բազմամյա փորձառություն ունի: Նա արդյունավետ է ղեկավարում ՔՀԿ-ն, որի հետևանքով այն հասնում է իր նպատակներին և արդյունավետորեն իրականացնում է իր ռազմավարությունը: Ղեկավարն ունի «զորավորող» առաջնորդի վառ արտահայտված գծեր, նա արդյունավետորեն է կառուցում հարաբերությունները աշխատակազմի, գործընկերների, համախոհների հետ, հաջողությամբ է ներկայացնում ՔՀԿ-ն, իրականացնում է հստակ կարճաժամկետ և հեռանկարային պլանավորում։

21. Առաջնորդման ոճ

ՔՀԿ-ի ղեկավարը ի պաշտոնե հանդիսանում է ՔՀԿ-ի հիմնական առաջնորդը:

ՔՀԿ-ն խրախուսում է առաջնորդությունը, որպես հիմնական աշխատելաոճ, սակայն ՔՀԿ-ի հիմնական առաջնորդը իր ի պաշտոնե ղեկավարն է:

Կազմակերպությունն ունի ներքին և արտաքին կառույցների կողմից ճանաչված առաջնորդների թիմ:

Ցանցային առաջնորդումը ( network/ cloud leadership) հանդիսանում է առաջնորդման հիմնական ոճը: Ի տարբերություն ավանդականին, այն ստեղծում է փոխադարձ վստահության վրա հիմնված այնպիսի աշխատանքային միջավայր, որտեղ իշխանությունը կենտրոնացած չէ մեկ անձի մոտ, մարդիկ այն ստանձնում են ներքևից վերև, մասնակցային որոշումների կայացման միջոցով, իսկ ղեկավարը հանդիսանում է որոշումների կայացման ֆասիլիտատոր:

22. Փոփոխության կառավարում

Ղեկավարության, աշխատակազմի, բյուջեների, պետական քաղաքականության կամ դոնորների առաջնահերթությունների փոփոխություններին արձագանքման որևէ գործընթաց կամ կազմակերպական միավոր չկա: Ի պատասխան փոփոխությունների արձանագրվել է էական հետընթաց և/կամ գործունեության ընդհատում։ Ղեկավարությունը չի գնահատում փոփոխության ընկալումը աշխատակազմի կողմից։

Կան թույլ գործընթացներ ղեկավարության, աշխատակազմի, բյուջեների, պետական քաղաքականության կամ դոնորների առաջնահերթությունների փոփոխություններին արձագանքման համար։ Ի պատասխան փոփոխությունների արձանագրվել են զգալի հետընթաց, խնդիրներ, կամ ձգձգումներ։ Ղեկավարությունը սովորաբար չի գնահատում փոփոխության ընկալումը աշխատակազմի կողմից։

Ստեղծվում են գործընթացներ՝ ղեկավարության, աշխատակազմի, բյուջեների, պետական կամ դոնորների քաղաքականության ու առաջնահերթությունների փոփոխություններին արձագանքման համար։ Ի պատասխան փոփոխությունների արձանագրվել են չափավոր հետընթաց, խնդիրներ, կամ ձգձգումներ։ Ղեկավարությունը սովորաբար գնահատում է փոփոխության ընկալումը աշխատակազմի կողմից, բայց իրականացվող փոփոխությունների և դրանց ազդեցությունների մշտադիտարկման համակարգ չկա։

Կան լավ գործընթացներ կամ կազմակերպական միավորներ՝ ղեկավարության, աշխատակազմի, բյուջեների, պետական քաղաքականության կամ դոնորների առաջնահերթությունների փոփոխություններին արձագանքման համար։ Ի պատասխան փոփոխությունների՝ հետընթաց, խնդիրներ, կամ ձգձգումներ համարյա չեն արձանագրվել։ Ղեկավարությունը միշտ գնահատում է փոփոխության ընկալումը աշխատակազմի կողմից։ Կա փոփոխությունների և դրանց ազդեցությունների դիտարկման համակարգ, որի միջոցով ՔՀԿ-ն պրոակտիվ կերպով առաջնորդում է այն փոփոխությունների գործընթացը՝ որոնք ազդելու են իր զարգացման վրա:

23. Գնումների գործընթաց

Գնումների քաղաքականությունը և ընթացակարգերը դեռևս գրված չեն, կամ եթե նույնիսկ գրավոր են, ապա լիովին չեն արտացոլված և էական փոփոխություններ են պահանջում։ Քաղաքականությունը չի մշտադիտարկվում ընթացակարգերին համապատասխանության ապահովման համար: Գնումներին համապատասխան գրառումներ չկան։ Գնումների քաղաքականությունը չի ներառում ուղեցույց՝ վարքագծի, արդար մրցակցության, անհամապատասխան ապրանքների և ծառայությունների վերաբերյալ։ Աշխատակազմը գնումների վերաբերյալ ուսուցում չի ստանում։ Գնումների քաղաքականությունը չի համապատասխանում դոնորների պահանջներին։

Գնումների քաղաքականության և ընթացակարգերի փաստաթուղթը համապատասխանում է տեղական օրենսդրությանը և դոնորների պահանջներին, սակայն հազվադեպ է իրականացվում։ Կան վարքագծի, արդար և բաց մրցակցության ուղեցույց, անթույլատրելի ապրանքների, ծառայությունների և մատակարարների ցանկը և որոշակի պատկերացումներ՝ թույլատրելի հատկացումների ու ողջամիտ ծախսերի վերաբերյալ։ Գնումների քաղաքականությունն ամրապնդված է հազվադեպ իրականացվող աշխատակազմի վերապատրաստմամբ, այդ թվում, էթիկայի ուսուցմամբ։ Գնումների քաղաքականությունը համապատասխանում է դոնորների պահանջներին, այդ թվում նաև կանխավճարների հաստատման մասով։

Գնումների քաղաքականության և ընթացակարգերի փաստաթուղթը համապարփակ, ընդհանուր առմամբ ընդունված և իրականացվում է, սակայն կարող է պահանջվել թարմացում կամ մի քանի փոփոխություններ։ Գնումների քաղաքականությունը պարունակում է հստակ ուղղորդում՝ վարքագծի, արդար և բաց մրցակցության, անհամապատասխան ապրանքների, ծառայությունների և մատակարարների, աղբյուրների և թույլատրելի հատկացումների ու ողջամիտ ծախսերի վերաբերյալ։ Քաղաքականությունն ամրապնդված է գնումների հստակ գրառումներով և մշտադիտարկվում է համապատասխանության համար։ Պարբերաբար իրականացվող աշխատակազմի վերապատրաստումն ընդգրկում է էթիկայի ուսուցում։ Կրկնակի վճարումների, վաուչերների չարաշահման և կանխիկ վճարումների պարտադրման վտանգ համարյա չկա։

Գնումների քաղաքականությունը և ընթացակարգերը լավն են և պարբերաբար ու անհրաժեշտության դեպքում վերանայվում ու հետևողականորեն իրականացվում են։ Գնումների ընթացակարգերը հետևողականորեն մշտադիտարկվում են։ Հետևողականորեն կիրառվում է վարքագծի, արդար և բաց մրցակցության, անհամապատասխան ապրանքների, ծառայությունների և մատակարարների և թույլատրելի հատկացումների ու ողջամիտ ծախսերի ուղեցույցը։ Գնումների քաղաքականությունը և ընթացակարգերն ամրապնդված են գնումների լավ արձանագրություններով։ Վերապատրաստումն, այդ թվում նաև էթիկայի ուսուցման դասընթացներն իրականացվում են կանոնավոր կերպով։ Կրկնակի վճարումների, վաուչերների չարաշահման կամ կանխիկ վճարումների պարտադրության ռիսկեր չկան։

24. Գույքի և այլ նյութական միջոցների կառավարում

Գույքագրում չի կատարվում /չկա գույքացուցակ և այդ գործընթացի իրականացումը չի կարևորվում։

Կա պարզ գույքացուցակ, սակայն այն չի թարմացվում։

Գույքացուցակը թարմացվում է նոր գույք ձեռք բերելու դեպքում, բայց գույքագրման պիտակներ չկան։

Առկա է գույքացուցակ, այն պարբերաբար թարմացվում է, գույքի վրա կան համապատասխան պիտակներ։

25. Փաստաթղթերի կառավարում

ՔՀԿ-ն չունի լավ կազմակերպված փաստաթղթաշրջանառության` փաստաթղթերի անվանման, համարակալման, պահպանման, արխիվավորման համակարգ

Կազմակերպությունն ունի ներքին փաստաթղթերի անվանման, համարակալման, պահպանման, արխիվավորման ավանդույթ, որը սակայն գրավոր կերպով ֆիքսված չէ ընթացակարգերում:

Կազմակերպությունն ունի փաստաթղթաշրջանառության համակարգ, սակայն այն բավարար արդյունավետ չէ և այնքան էլ չի նպաստում ՔՀԿ-ի բնականոն աշխատանքին:

Կա արդյունավետորեն գործող ու գրավոր կերպով ֆիքսված փաստաթղթաշրջանառության համակարգ, որը քաջ հայտնի է աշխատակիցներին, պարբերաբար բարելավվում ու նորանում է նրանց առաջարկների հիման վրա:

26. Աշխատանքի կազմակերպում / Թիմային աշխատանքի մշակույթ

Աշխատանքը ոչ միայն վերադասի հրահանգներով կազմակերպելու անհրաժեշտությունը թերի է գիտակցված։ Չկան մեխանիզմներ գործի համակարգման համար։ Թիմային աշխատանքի պատկերացումը ձևավորման ընթացքում է։

Աշխատանքը կազմակերպում են ղեկավարներները։ Քիչ ուշադրություն է դարձվում աշխատանքի ընթացքի կազմակերպմանը՝ գրավոր ծրագրերից դուրս։ Հետևում են միայն արդյունքի արձանագրմանը՝ «ինչպես»-ը չի քննարկվում:

Աշխատակազմն օգտակար առաջարկություններ է անում, թե ինչպես կազմակերպել գործը։ Թիմային աշխատանքը խրախուսվում է:

Թիմերը ինքնուրույն են կազմակերպում իրենց աշխատանքը ՔՀԿ-ի առաքելության և ռազմավարությունների հստակ պատկերացմամբ։ Նրանք օգտագործում են նորարարական մեթոդներ և աշխատանքային մոտեցումներ։ Կա թիմային աշխատանքի խրախուսման, համակարգման և գնահատման մեխանիզմ

27. Աշխատանքի կազմակերպում / Ներքին հաշվետվողականություն

ՔՀԿ-ն չունի հստակ ներքին հաշվետվողականության համակարգ:

Կա ներքին հաշվետվողականության համակարգ, սակայն այն ընդամենը որոշակի չափով է կառավարում ՔՀԿ-ի ցածր, միջին և բարձր աշխատակազմի հաշվետվողականությունը միմյանց հանդեպ: Այն նաև հստակ չի սահմանում ղեկավարի և Խորհրդի հաշվետվողականությունը աշխատակազմի հանդեպ:

Կա ներքին հաշվետվողականության համակարգ: Այն ներառում է ՔՀԿ-ի ներքին հաղորդակցությանը և սահմանում է ՔՀԿ-ի ցածր, միջին և բարձր աշխատակազմի փոխադարձ հաշվետվողականությունը, Խորհրդի և ղեկավարի հաշվետվողականությունն աշխատակազմի հանդեպ, սակայն բավարար արդյունավետ չէ և պարբերաբար չի վերանայվում։

ՔՀԿ-ն ունի ներքին հաշվետվողականության արդյունավետ համակարգ: Այն օգնում է ՔՀԿ-ի Խորհրդին, ղեկավարությանը և աշխատակազմին առավելագույնս արդյունավետ կազմակերպել առօրյա աշխատանքը: Այն պարբերաբար վերանայվում է և թարմացվում:

28. Աշխատանքի կազմակերպում / Տաղանդի ղեկավարում

Աշխատակիցների մոտիվացիայի հիմնական գործոնն աշխատավարձն է:

ՔՀԿ-ում աշխատանք է տարվում աշխատակիցների մոտիվացիան և լոյալությունն խթանելու ուղղությամբ: Կան նյութական (պարգևավճարներ, բոնուսներ, այլ) և ոչ նյութական (ղեկավարի խրախուսանքը, խորհրդի գնահատականը, կազմակերպական մրցանակներ և վկայագրեր) խրախուսման մեխանիզմներ:

Աշխատակիցները մոտիվացված են և նպաստում են աշխատանքային դրական մթնոլորտի ձևավորմանը: Կա ուսուցմանն ու զարգացմանն ուղղված միջավայր, բաց և թափանցիկ հաղորդակցություն, անձնական և աշխատանքային կյանքի բալանս, աշխատանքին նվիրվածության գնահատում, թիմի պատկանելության զգացման առկայություն, ՔՀԿ-ի նկատմամբ սեփականության զգացում:

Աշխատակիցները հանդիսանում են ՔՀԿ-ի հաջողության շահառուներ. Նրանք պրոակտիվ մոտեցում են ցուցաբերում ՔՀԿ-ի շարունակական առաջխաղացմանն ու ռազմավարական բարեփոխումների հաջող իրագործմանը:

29. Աշխատակազմի զարգացման պլանավորում

Աշխատակազմի զարգացում և համապատասխան պլանավորում տեղի չի ունենում, Աշխատակազմը չի մասնակցում դասընթացների կամ այլ գիտելիքների/հմտությունների զարգացման միջոցառումների:

Աշխատակազմի միայն որոշակի, առավել ակտիվ մասն է մասնակցում զարգացման դասընթացների կամ այլ միջոցառումների կամ օգտվում զարգացման գործիքներից: Հստակ զարգացման պլանավորում տեղի չի ունենում: Դասընթացների մասնակցությունը/ թեմաները անուղղակի են կապված հիմնական պարտականությունների և դերերի հետ։

Աշխատակազմը մասնակցում է զարգացմանն ուղղված միջոցառումների, ծրագրերի: Ղեկավարությունը օգնում է աշխատողներին հաղթահարել դժվարությունները, ուղղորդում է և սովորեցնում: Զարգացման պլանները հստակ տրամաբանական կապի մեջ են տվյալ ՔՀԿ-ում ստանձնած դերի հետ

Ղեկավարությունը պլանավորում և միջոցներ է հատկացնում աշխատակազմի զարգացման համար: Աշխատակիցներն իրենք են որոշում իրենց զարգացման կարիքներն ու նոր կարողությունների հասնելու մոտեցումները: Նրանք ունեն հմտություններ ստանալու հնարավորություններ ոչ միայն իրենց պարտականություններն իրագործելու համար, այլ նաև նորարարական ու ֆունդամենտալ ասպարեզներում՝ աշխատանքի շուկայում ավելի մրցակցային դառնալու ու առաջխաղացման նոր հեռանկարներ ձեռք բերելու համար:

30. Աշխատակազմի մասնագիտական հմտություններ

Աշխատակազմը ունի որոշակի մասնագիտական կարողություններ և հմտությունները, սակայն դրանք չեն բավարարում ՔՀԿ-ի կարիքները: Աշխատանքի ընդունելիս, մասնագիտական կարողությունների բավարար ուշադրություն չի դարձվում:

Աշխատակազմի մասնագիտական կարողությունները և հմտությունները միշտ չէ որ բավարարում են/համապատասխանում են ՔՀԿ-ի կարիքներին:

Ընդհանուր առմամբ Աշխատակազմի մասնագիտական կարողությունները և հմտությունները համապատասխանում են ՔՀԿ-ի կարիքներին, սակայն այդ հարցը բավարար ուշադրության չի արժանանում մարդկային ռեսուրսների կազմը համալրելիս

Աշխատակազմի մասնագիտական կարողություններն ու հմտությունները ամբողջովին համապատասխանում են ՔՀԿ-ի կարիքներին: ՔՀԿ-ն մարդկային ռեսուրսները պլանավորելիս հատուկ ուշադրություն է դարձնում անհրաժեշտ մասնագիտական կարողությունների առկայությանը և դրանց ներգրավմանը:

31. Աշխատակազմի արդյունավետության գնահատում

Աշխատակազմի արդյունավետության գնահատում տեղի չի ունենում: Չկան գնահատման մեխանիզմներ։

Աշխատակազմի արդյունավետության գնահատումն իրականացվում է անկանոն: Աշխատակազմը բանավոր է տեղեկացվում է իր արդյունավետության գնահատման արդյունքների մասին: Գնահատումը վերևից ներքև է /աշխատակիցների հետ արդյունքները չեն քննարկվում, զարգացման պլան չի մշակվում:

Աշխատանքի արդյունավետությունը գնահատվում և քննարկվում է յուրաքանչյուր աշխատողի հետ: Չափանիշների վրա հիմնված այդ քննարկումը դրական, գնահատողական է և ոչ թե կոպիտ քննադատական: Արձանագրությունները ցույց են տալիս աշխատակիցների մասնագիտական նպատակներն, առաջխաղացումն ու հաջողության պատմությունը:

Աշխատակազմի արդյունավետության գնահատման մեխանիզմը ՔՀԿ-ի ղեկավարման գործիքներից մեկն է: Գնահատման չափանիշները ինստիտուցիոնալացված են և պարբերաբար վերանայվում են: Նրանք հստակորեն կապված են ռազմավարությանն ու առաքելությանը: Աշխատողներն իրենք են սահմանում չափանիշները: Հորիզոնական և 360 աստիճան գնահատումը տարածված պրակտիկա են:

32. Անդամների հավաքագրում, պահպանում և զարգացում / (բաց թողեք եթե ՔՀԿ-ն անդամություն չունի)

ՔՀԿ-ն չունի անդամների հավաքագրման, պահպանման և զարգացման քաղաքականություն:

ՔՀԿ-ի անդամների հավաքագրման, պահպանման և զարգացման քաղաքականությունը թեև կա, սակայն թերի է:

ՔՀԿ-ն ունի անդամների հավաքագրման, պահպանման և զարգացման գործող քաղաքականություն: Այն չի վերանայվում և թարմացվում պարբերաբար:

Կա անդամների հավաքագրման, շահագրգռելու և զարգացման արդյունավետ, պարբերաբար վերանայվող քաղաքականություն։ Այդ կարողությունների զարգացումը և նրանց դերի բարձրացումը արտացոլում են ՔՀԿ-ի ռազմավարությունը: Աշխատակիցները շահագրգռված են օգնել դրանում ու ընդգրկում են անդամներին իրենց առօրյա գործունեության մեջ:

33. Շահերի պաշտպանության ոլորտում մարդկային ռեսուրսների ներուժը

ՔՀԿ-ի աշխատակազմը որևէ գիտելիքներ կամ հմտություններ չունի շահերի պաշտպանության (ՇՊ) բնագավառում:

Աշխատակազմը սահմանափակ գիտելիքներ ունի ՇՊ բնագավառում, այն որոշակի առումով միայն կարող է բացահայտել առաջնահերթ խնդիրներ, օգտագործել ռեսուրսներ ՇՊ համար, ներգրավել մեդիան, զբաղվել տվյալների վերլուծությամբ, ռազմավարություն վարել, զբաղվել լոբբինգով և գնահատել գործունեության արդյունքները:

Աշխատակազմը ունի ընդհանուր գիտելիքների շահերի պաշտպանության բնագավառում, այն ընդհանուր առմամբ կարողանում է բացահայտել խնդիրները, օգտագործում ՔՀԿ-ի ռեսուրսները, ինչպես նաև որոշ չափով ներգրավում մեդիան, վերլուծում տվյալները և, ի վերջո, գնահատում շահերի պաշտպանությանն ուղղված գործունեության որոշ արդյունքները:

Աշխատակազմն ունի ներուժ, գիտելիքներ և հմտություններ ՇՊ գործողություններ պլանավորելու և կառավարելու համար։ ՔՀԿ-ն հմտորեն բացահայտում է խնդիրները, հետազոտում դրանք, հավաքագրում և վերլուծում անհրաժեշտ տվյալները, պլանավորում և մոբիլիզացնում ռեսուրսներ, իրականացնում է արդյունավետ լոբբինգ, ներգրավում գործընկերների և գնահատում միջանկյալ և վերջնական արդյունքները:

34. Գենդերային հավասարության սկզբունքի կիրառումը

Մարդկային ռեսուրսները (ներառյալ կամավորներին)պլանավորելիս և հավաքագրելիս գենդերային հավասարության սկզբունքը հաշվի չի առնվում:

Ոչ միշտ, սակայն գենդերային հավասարության սկզբունքը հաշվի է առնվում մարդկային ռեսուրսները (ներառյալ կամավորներին) պլանավորելիս և հավաքագրելիս:

Մարդկային ռեսուրսները (ներառյալ կամավորներին) պլանավորելիս և դրանք հավաքագրելիս գենդերային հավասարության սկզբունքը հաշվի է առնվում, սակայն ՔՀԿ-ն բավարար ջանքեր չի գործադրում այն լիովին իրականացնելու համար։

Մարդկային ռեսուրսները (ներառյալ կամավորներին) պլանավորելիս և հավաքագրելիս գենդերային հավասարությունը հաշվի է առնվում որպես կառավարման հիմնական սկզբունքերից մեկը և բավարար ջանքեր են գործադրում այն իրականացնելու համար։ Աշխատակազմը լավ գիտի և իրագործում է այդ սկզբունքը: Տեղի են ունենում միջոցառումներ՝ այդ սկզբունքն էլ ավելի լավ հասկանալու համար:

35. Կամավորության կառավարում

ՔՀԿ-ն չունի կամ լավ չի կառավարում կամավորներին: Կամավորներն ունեն սահմանափակ իրավունքներ, ցուցաբերում են սահմանափակ կարողություն՝ մասնակցել ՔՀԿ-ի աշխատանքին, և չունեն զարգացման հնարավորություն: ՔՀԿ-ն չունի կամ չի հատկացնում ռեսուրս՝ կամավորներին ընդունելու, նրանց հետ աշխատելու և կամ նրանց զարգացնելու համար:

Կամավորներն ունեն հնարավորություններ և պատրաստակամ են օգնել ՔՀԿ-ի: ՔՀԿ-ն կարողանում է կառավարել կամավորներին, բայց չունի կամավորների կառավարման ստանդարտներ և չի ապահովում թափանցիկություն: ՔՀԿ-ն դժվարանում է մոբիլիզացնել կամավորներին շահերի պաշտպանության նախաձեռնություններին մասնակցելու համար։

Կամավորներն ունեն հնարավորություն ներդնել գիտելիքները և հմտությունները ՔՀԿ-ի նպատակներին ծառայելու համար, ինչպես նաև զարգացնել դրանք: Նրանք հեշտորեն աշխատում են աշխատակազմի հետ, սակայն առանց աշխատակազմի օգնության իրենք նշանակալի դեր չունեն: ՔՀԿ-ն կարողանում է կառավարել կամավորներին և վերջիններս իրենց ներդրումն ունեն ՔՀԿ-ի հասած հաջողությունների մեջ: ՔՀԿ-ն մոբիլիզացնում է կամավորներին որպես իր նախաձեռնությունների ակտիվ իրականացնողներ ու մասնակիցներ

Կամավորները հեշտությամբ ընդգրկվում և արագ բացահայտում են իրենց հմտությունները: Նրանք աշխատում են իրենց պարտականությունների շրջանակից դուրս, առանց մշտավերստուգման: Նրանք մասնակցում են ՔՀԿ-ի ռազմավարության մշակմանն ու իրականացմանը, դառնում են ՔՀԿ-ի շահառուներ և նույնիսկ հեռանալուց հետո ՔՀԿ-ի հետ կապը չեն դադարեցնում: Աշխատակիցները գիտեն ինչպես աշխատել նրանց հետ, անընդհատ սովորում են այդ հմտությունները, իսկ կամավորները մեծ դեր ունեն ՔՀԿ-ի հաջողություններ մեջ: Կամավորները տարածում եմ ՔՀԿ-ի վերաբերյալ դրական հաղորդագրություններ և տեղեկատվություններ իրենց ընդգրկման ընթացքում և դրանից դուրս:

36. Կոնֆլիկտներ / Կոնֆլիկտների հաճախականությունն ու լուծման ոճը

Կոնֆլիկտները տեղի են ունենում անսպասելի, լուծման ոճ ՔՀԿ-ում չկա: Չկան համապատասխան հմտություններ:

ՔՀԿ-ի աշխատակազմի հիմնական մասն անցել է նախապատրաստում՝ կոնֆլիկտների լուծման մեթոդների վերաբերյալ, սակայն չի կիրառում ամենօրյա գործի մեջ կամ կիրառում է ոչ հետևողականորեն:

Աշխատակազմն աշխատում է կանխագուշակել կոնֆլիկտներն ու տարբերակում է դրական և բացասական կոնֆլիկտները (դրականները հարցի շուրջ են, բացասականները՝ անձերի), մարդիկ իրենց վարքով ակտիվորեն աջակցում են աշխատանքային կոնֆլիկտների լուծմանը:

ՔՀԿ-ն՝ սեփական գործունեությանը և վարքին քննադատաբար մոտենալու մեծ փորձ ու կարողություն ունի (self-awareness): Բացասական կոնֆլիկտների կանխարգելում կիրառելով, այն չի նահանջում դրական կոնֆլիկտներից և իսկույն առաջարկում է լուծման մեթոդներ: Աշխատակազմն օգնում է կոնֆլիկտների արդյունավետ լուծմանը ոչ միայն ՔՀԿ-ի ներսում, այլ նաև շահառուների և գործընկերների շրջանում:

37. Կոնֆլիկտներ / Կոնֆլիկտների ազդեցությունը

Կոնֆլիկտները թուլացնում են ՔՀԿ-ն:

Կոնֆլիկտները մեծ եռանդ և ռեսուրս են խլում կազմակերպությունից, էմոցիոնալ ետզարգացման հանգեցնում:

ՔՀԿ-ն զարգացնում է այնպիսի ներքին մշակույթ, որտեղ ավելորդ կոնֆլիկտներ չեն առաջանում, առաջացածներն էլ լուծվում են առանց մեծ վնաս հասցնելու ընդհանուր մթնոլորտին:

Կոնֆլիկտներն ամրապնդում են ՔՀԿ-ին և փոփոխություններին հարմարվելու նրա մեթոդներից մեկն են:

38. Բյուջեի պլանավորում և վերահսկում

Բյուջեները չեն համապատասխանում գործունեությանը, կամ գոյություն ունեն միայն այն պատճառով, որ պահանջվում է դոնորների կողմից։ Բյուջեների օգտագործումը որպես կառավարման գործիք դեռ չի ընկալվում, կանխատեսումների հուսալիությունը կասկածելի է։

Բյուջեները մշակվում են ծրագրերով նախատեսված գործունեության համար, բայց հաճախ գերա ծախսվում կամ թեր ծախսվում են ավելի քան 20%-ով: Միայն ղեկավարը կամ հաշվապահն են այն աշխատակիցները, ովքեր հասկանում են բյուջեները։ Աշխատակիցները չեն մասնակցում բյուջեի կառավարմանը: Բյուջեի կառավարումն ու ծախսերի իրականացումը խիստ կենտրոնացված է գործադիր տնօրենի և / կամ հաշվապահի ձեռքերում։

Շեղումները սովորաբար բյուջեի 20%-ից չեն գերազանցում (կամ պակաս չեն), թեև փաստացի գործունեությունը հաճախ տարբերվում է բյուջեի կանխատեսումներից։ Ֆինանսական տնօրենը (ները) խորհրդակցում են բաժնի վարիչների կամ կազմակերպական այն միավորների ղեկավարների հետ բյուջետային պլանավորման և ծախսերի մասին։ Բյուջեի կառավարմանը շատերն են մասնակցում ՔՀԿ-ի ներսում։

Բյուջեները անբաժանելի մասն են ծրագրերի և կազմակերպական միավորների (ՔՀԿ-ի բաժինների) կառավարման ու ճշգրտվում են ծրագրի իրականացման ընթացքում։ Բյուջետային գործընթացը ինտեգրված է տարեկան աշխատանքային պլանավորման գործընթացում։ Կազմակերպական միավորների (ՔՀԿ-ի բաժինների) ավագ աշխատակազմը պատասխանատու է իրենց միավորի և ծրագրերի բյուջեների պատրաստման, կառավարման և հայթայթման համար։

39. Ռեսուրսների համադրում

ՔՀԿ-ի բյուջեն գոյանում է սահմանափակ թվով աղբյուրներից, օրինակ՝ մեկ կամ երկու դոնորի կողմից տրամադրվող գումարներից:

ՔՀԿ-ն ջանքեր է գործադրում տարբեր աղբյուրներից եկող ռեսուրսները համադրել, սակայն դրանց հայթայթումն արդյունավետ պլանավորված չէ և այդ իսկ պատճառով համադրումը նշանակալի արդյունքի չի բերում:

ՔՀԿ-ին հաջողվում է համադրել տարբեր աղբյուրներից գոյացող ռեսուրսները, սակայն դա առավել լայն ֆինանսական քաղաքականության մաս չի հանդիսանում: Այդ կապակցությամբ որոշումներն ընդունվում են իրավիճակից ելնելով և երկարաժամկետ հստակ պլանավորում չեն ընդգրկում:

ՔՀԿ-ի ռեսուրսները համադրելու դիրքորոշումը արտացոլվում է ֆինանսական քաղաքականության և ռազմավարության մեջ: Իրականացնելով կարճաժամկետ և երկարաժամկետ պլանավորում՝ ՔՀԿ-ն արդյունավետորեն է համադրում տարբեր աղբյուրներից գոյացող ռեսուրսները: Կա ռեսուրսների կառավարման քաղաքականություն, որին սատարելով, ամբողջ աշխատակազմը մասնակցում է ռեսուրսների բացահայտման, ներգրավման և խնայման գործընթացներին։

40. Ֆինանսական հաշվետվություն, աուդիտ

Աուդիտ կամ արտաքին ֆինանսական ստուգում չի իրականացվել։ Ֆինանսական գրառումները թերի են և խոչընդոտում են ամբողջական աուդիտի իրականացումը:

Անկախ աուդիտ կամ արտաքին ֆինանսական ստուգումը հազվադեպ է կատարվում, հիմնականում ըստ դոնորի կամ Խորհրդի պահանջի միայն։ Թեև ֆինանսական փաստաթղթերը լրիվ չեն, բայց կան բավարար ֆինանսական տվյալներ՝ արտաքին աուդիտի իրականացման համար։

Անկախ աուդիտ կամ արտաքին ֆինանսական ստուգումներն իրականացվում են հաճախ, բայց դրանց կարգը դեռ կանոնակարգված չէ։ Ֆինանսական գրառումները համարյա ամբողջական են։ ՔՀԿ-ն սկսել է իրականացնել ամենամյա ստուգումներ։

Անկախ աուդիտը կամ արտաքին ֆինանսական ստուգումները կատարվում են կանոնավոր և սահմանված հաճախականությամբ։ Աշխատակազմը լավ գիտի ֆինանսական համակարգը ու նրա վիճակը, ամբողջ կազմով մասնակցում է աուդիտին՝ եթե անհրաժեշտ է: Կան լավ համակարգեր՝ խախտումների մասին տեղեկացնելու համար: Կազմակերպությունն ունի տարեկան մաքուր ստուգումների պատմություն:

41. Ֆոնդհայթայթում / Միջոցների ներգրավում

Թույլ են ֆոնդահայթայթման հմտություններն ու առկա է փորձառության պակասը կամ արտաքին փորձագիտական օգնության մատչելիությունը։

Կազմակերպությունն ունի ֆոնդահայթայթման հիմնական կարիքների բավարարման որոշակի հմտություններ և փորձ. միջոցների ներգրավման գործում հասանելի է նաև փորձագիտական որոշ արտաքին օգնություն։

Կանոնավոր ֆոնդահայթայթումն իրականացվում է: Զարգացած են միջոցների ներգրավման հմտություններն աշխատակազմի նշանակալի մասի մոտ: Կա զարգացման ֆունկցիա և բաժին: Հայտնի են արտաքին մասնագետները, որոնք կարող են օգնել և հարկ եղած դեպքում հրավիրվում են:

Կան ֆոնդահայթայթման անընդհատ զարգացող հմտություններ ու փորձ: Ռեսուրսի հայթայթման և բարելավման հարցը ռազմավարական պլանավորման հիմքում է: Կուլտիվացվում է առողջ աշխատանքային «բիզնես» մշակույթ: Կա մարկետինգի գործառույթ և բաժին, կա դոնորներին կուլտիվացնելու ռազմավարություն, ստեղծվում և կիրառվում են նորարարություններ՝ ֆոնդահայթայթման ասպարեզում:

42. Արտաքին հաղորդակցության քաղաքականություն

ՔՀԿ-ն անկանոն է ստեղծում արտաքին հաղորդագրություններ և հետևողական չէ դրանց բովանդակության, պահպանման և զարգացման հարցում: ՔՀԿ-ն չունի արտաքին հաղորդագրություններ ստեղծելու և դրանք զարգացնելու գիտակցված քաղաքականություն:

ՔՀԿ-ն ուշադիր է արտաքին հաղորդագրություններ ստեղծելիս, որոշակի հետևողականություն է ցուցաբերում այդ հարցում, սակայն չունի դրանք ստեղծելու և զարգացնելու քաղաքականություն:

ՔՀԿ-ն արդյունավետորեն է ստեղծում արտաքին հաղորդագրություններ, նախապես պլանավորում է արտաքին գործընկերների, համախոհների, շահառուների հետ շփումը, ունի դրա վերաբերյալ քաղաքականություն, որը բավարար հաճախականությամբ չի թարմացվում և որին ոչ բոլոր աշխատակիցներն են հասու:

Կա արտաքին հաղորդակցության հստակ ձևակերպված քաղաքականություն: Այն նկարագրում է արտաքին կապերի կանոնները և շրջանակները և սահմանում այն անձանց ցանկը, որոնք ներկայացնում են ՔՀԿ-ն ԶԼՄ-ների, դոնոր կամ գործընկեր կազմակերպությունների, շահառուների, կամ այլ անձանց/կազմակերպությունների հետ հաղորդակցելիս:

43. Կապեր շահառուների կամ համայնքի հետ

ՔՀԿ-ն բավարար կապեր չի պահպանում իր շահառուների կամ համայնքի հետ կամ դրանք իրականցնում է հազվադեպ հանդիպումների կամ հեռախոսային կապի միջոցով:

ՔՀԿ-ն պարբերաբար հանդիպում է իր շահառուների կամ համայնքի հետ: Շահառուները որոշ չափով տեղյակ են ՔՀԿ-ի գործունեությունից:

ՔՀԿ-ն գտնվում է շարունակական կապի մեջ իր շահառուների և համայնքի հետ: Շահառուները կամ համայնքը տեղյակ են ՔՀԿ-ի գործունեությունից, նրանց հետ կապը պահպանվում է հեռախոսի, սոցիալական մեդիայի և էլեկտրոնային փոստի միջոցով:

ՔՀԿ-ն հետևողական է իր` շահառուների և համայնքի հետ կապերի պահպանման հարցում : Կազմակերպությունն իր շահառուների և համայնքի հետ հաղորդակցվում է զանազան ուղղակի և էլեկտրոնային միջոցներով: Համայնքը և շահառուները տեղյակ են ՔՀԿ-ի աշխատանքի մասին, մասնակցում են միջոցառումներին, մասնակցում են ռազմավարության քննարկումներին:

44. ՔՀԿ-ի դերը

Համայնքում/ոլորտում և շահառուների շրջանակում ՔՀԿ-ն քիչ է ճանաչված:

ՔՀԿ-ի ղեկավարը կամ առաջնորդները, բայց ոչ կազմակերպությունն է ճանաչված իր գործունեության ոլորտում/համայնքում:

ՔՀԿ-ն հայտնի է իր համայնքում կամ ոլորտում որպես առաջատար կազմակերպություններից մեկը:

ՔՀԿ-ն հայտնի է իր համայնքում կամ ոլորտում որպես առաջնորդ կազմակերպություն, ոլորտում ռազմավարական փոփոխությունների հեղինակ և առաջատար է::

45. Լրատվամիջոցների հետ աշխատանք

ՔՀԿ-ն չունի հարաբերություններ ԶԼՄ-ների հետ, և նրա աշխատանքը հայտնի չէ նրանց:

ՔՀԿ-ի գործունեությունը հայտնի չէ իր շահառուների համայնքից դուրս։ ՔՀԿ-ն չգիտի, թե ինչպես կարելի է օգտագործել լրատվամիջոցներն իր գործունեության վերաբերյալ հանրային տեղեկացման համար։

Իր աշխատանքում ՔՀԿ-ն կապեր է հաստատել ԶԼՄ-ների հետ, որոնք օգտագործվում է ըստ ցանկության՝ հանրության տեղեկացման համար։ ՔՀԿ-ն ստանում է որոշակի ուշադրություն լրատվամիջոցներից և ընդգրկում է լրատվամիջոցներին իր միջոցառումների մեջ:

ՔՀԿ-ն լրատվամիջոցների հետ աշխատելու ռազմավարություն ունի: Այն վայելում է լրատվամիջոցների ուշադրությունը: ԶԼՄ-ները խորհրդակցում ՔՀԿ-ի հետ համապատասխան հարցերի շուրջ: Կա մեդիաների հետ աշխատելու ռազմավարություն և ընթացակարգ: ԶԼՄ-ները խորհրդակցում են ՔՀԿ-ի աշխատակիցների հետ համապատասխան հարցերի շուրջ: Որոշ աշխատակիցներ «կարծիք ձևավորող» «հանրային դեմք» են և հաճախ են հանդես գալիս ԶԼՄ-ներով:

46. Աշխատանք կառավարման մարմինների հետ

ՔՀԿ-ն չի համագործակցում և որևէ աշխատանք չի տանում պետական և կամ տեղական ինքնակառավարման մարմինների հետ։

ՔՀԿ-ն գտնվում է պետական և կամ տեղական ինքնակառավարման մարմինների հետ իր հարաբերությունները ստեղծելու նախնական փուլում և սահմանափակ աշխատանքների է տանում այդ մարմինների հետ:

Կազմակերպությունն արդյունավետորեն է աշխատում միայն իր գործունեության կարևորագույն ուղղություններով պետական և կամ տեղական ինքնակառավարման մարմինների համապատասխան բաժինների կամ ներկայացուցիչների հետ, և սովորաբար այդ համագործակցությունը միակողմանի է. ՔՀԿ-ն նրանց տեղեկացնում է իր աշխատանքների մասին և դրանով շփումն ավարտվում է:

ՔՀԿ-ի երկարաժամկետ փոխշահավետ հարաբերությունները պետական և տեղական ինքնակառավարման մարմինների հետ կայուն հիմք ունեն, կախված չեն անհատների հոսքից։ ՔՀԿ-ն պարբերաբար ներկայացնում է իր աշխատանքը և ունի լավ մտածված լծակներ այդ մարմիններին իրեն հետաքրքրող խնդիրների քննարկումների մեջ ներգրավելու համար: Դա իր գործունեության՝ շահերի պաշտպանության ռազմավարության բնականոն մասն է:

47. Ներգրավվածությունը ազգային և միջազգային ցանցերում և կոալիցիաներում

ՔՀԿ-ն ազգային կամ միջազգային ցանցերի անդամ չի հանդիսանում:

ՔՀԿ-ն տեղական մակարդակի ցանցերի անդամ է, այն չի մասնակցում ազգային կամ միջազգային ցանցերի կամ կոալիցիաների:

ՔՀԿ-ն հանդիսանում է տեղական, ազգային և միջազգային ցանցերի ակտիվ անդամ, այն ակտիվորեն ներգրավված է ցանցային գործունեության մեջ և կիսում է ցանցի կամ կոալիցիայի ձեռք բերումները:

ՔՀԿ-ն ինքն է ձևավորում և առաջնորդում տեղական, ազգային և միջազգային ցանցեր ու կոալիցիաներ: ՔՀԿ-ի նպատակները կիսվում են այդ ցանցերի և կոալիցիաների կողմից: Տեղի է ունենում ռազմավարությունների սերտաճում: ՔՀԿ-ն անընդմեջ զարգացնում է տարբեր ցանցերի ստեղծման և կառավարման իր փորձառությունը և նոու-հաուն:

48. Շահերի պաշտպանություն

ՔՀԿ-ն թերանում է և լավ չի օգտագործում իր ներքին և արտաքին կապերը արդյունավետ շահերի պաշտպանություն իրականացնելու համար:

ՔՀԿ-ն որոշակի առումով մոբիլիզացնում և օգտագործում է իր ներքին և արտաքին կապերը շահերի պաշտպանություն իրականացնելու նպատակով, սակայն որևէ արդյունքի չի հասնում:

ՔՀԿ-ն կարողանում է մոբիլիզացնել և օգտագործել իր ներքին և արտաքին կապերը շահերի պաշտպանություն իրականացնելու համար, ունի որոշ արդյունքներ, սակայն դժվարանում է չափել դրանք և պլանավորել հաջորդող գործողությունները:

ՔՀԿ-ն չափազանց լավ է օգտագործում իր ներքին և արտաքին կապերը, գնահատում է իր գործունեության արդյունքները, դասեր է քաղում և վերանայում իր ներքին և արտաքին կապերի ներգրավման քաղաքականությունը առավել արդյունավետության հասնելու նպատակով:

49. Ծառայությունների մատուցում (եթե իրականացվում է)

Ծառայությունների մատուցումը արդյունավետ չէ:

Ծառայությունների մատուցումը որոշ չափով է միայն արդյունավետ, ՔՀԿ-ն չունի ծառայությունների մատուցման որակի և արդյունավետության չափանիշներ:

Ծառայությունների մատուցումը արդյունավետ է, ՔՀԿ-ն ունի արդյունավետության չափման մեխանիզմներ, սակայն ծառայությունների քանակը և որակը չեն ավելանում, դրանց մատուցումը կարճաժամկետ պլանավորման է ենթակա միայն:

Ծառայությունների մատուցումը արդյունավետ է, ՔՀԿ-ն ունի որակի ու արդյունավետության չափման հստակ մեխանիզմներ, ծառայությունների քանակը և որակը պարբերաբար վերանայվում են, ծառայությունների մատուցումը ենթակա է երկարաժամկետ պլանավորման: ՔՀԿ-ի մշակույթն հարմարեցված է ծառայությունների մատուցմանը:

50. Ծրագրերի ազդեցություն

Ծրագրերն ազդեցություն չեն թողնում, դրանք հասնում են միայն որոշակի միջանկյալ նպատակների իրագործմանը:

Ծրագրերը միայն որոշակի ազդեցություն են թողնում, սակայն բացակայում է այդպիսի ազդեցության ամրագրման և չափման մեխանիզմը: ՔՀԿ-ին չի հաջողվում նման ազդեցության փաստը ճիշտ օգտագործել հետագա պլանավորման կամ մարկետինգի համար:

Ծրագրերը ազդեցություն թողնում են, կազմակերպությունն ունի այդպիսի ազդեցությունը չափելու և ամրագրելու մեխանիզմ, սակայն այն բավարար արդյունավետ չէ: Որոշ դեպքերում կազմակերպությունն օգտագործում է այդ փաստը հետագա պլանավորման, ինչպես նաև ՔՀԿ-ի մարկետինգի համար:

Ծրագրերը ունեն հստակ ազդեցություն: Կան ազդեցությունը չափելու և ամրագրելու գործուն մշտապես կատարելագործվող մեխանիզմներ, որոնք արժեքավոր նյութ են տալիս հետագա պլանավորման և մարկետինգի համար: ՔՀԿ-ն աշխատում է հնթացս հասկանալ ու ձևակերպել իր գործունեության ազդեցությունը:

51. Շահերի պաշտպանության ծրագրեր (գնահատեք, եթե շահերի պաշտպանությունը ՔՀԿ-ի առաքելության մաս է)

ՔՀԿ-ն թերի և ոչ արդյունավետ է իրականացնում շահերի պաշտպանությանն ուղղված կամ շահերի պաշտպանության կոմպոնենտ ունեցող ծրագրեր։

ՔՀԿ-ին հաջողվում է միայն որոշակի արդյունքների հասնել շահերի պաշտպանությանն ուղղված կամ շահերի պաշտպանության կոմպոնենտ ունեցող ծրագրեր իրականացնելիս։

ՔՀԿ-ին հաջողվում է որոշակի նշանակալի, շոշափելի արդյունքների հասնել շահերի պաշտպանությանն ուղղված կամ շահերի պաշտպանության կոմպոնենտ ունեցող ծրագրեր իրականացնելիս։

ՔՀԿ-ն չափազանց արդյունավետությամբ է իրականացնում շահերի պաշտպանությանն ուղղված կամ շահերի պաշտպանության կոմպոնենտ ունեցող ծրագրեր, ՔՀԿ-ն հասել է մեծ արդյունքների և դիտարկում է իրեն որպես շահերի պաշտպանություն իրականացնող կազմակերպություն։

52. Գենդերային հավասարություն / Ծրագրերի ազդեցության տարբերությունը ըստ սեռերի

ՔՀԿ-ի ներսում չեն ընկալում գենդերային հավասարության սկզբունքը։ Գենդերային հարցերին ուղղված կամ նման բաղադրիչ ունեցող ծրագրեր չեն իրականացվել։

ՔՀԿ-ի ներսում որոշ պատկերացում կա գենդերային հավասարության և հավասար հնարավորությունների սկզբունքների մասին։ Կազմակերպությունն ուշադրություն է դարձնում գենդերային հիմնահարցերին ծրագրերի պլանավորման և իրականացման ընթացքում։

ՔՀԿ-ն մշակել է գենդերային հավասարության և հավասար հնարավորությունների քաղաքականություն։ ՔՀԿ-ն կիրառում է գենդերային հավասարության քաղաքականություն, ծրագրերի ազդեցության տարբերությունը ըստ սեռերի ուսումնասիրվում և արտացոլվում է ծրագրային հաշվետվությունների մեջ։ Աշխատանքային խմբերը ստեղծվում են հաշվի առնելով գենդերային բալանսը։

Կազմակերպությունն արդյունավետ իրականացնում է գենդերային հավասարության և հավասար հնարավորությունների քաղաքականություն։ Կազմակերպությունն իրականացնում է գենդերային հավասարությանն ուղղված ծրագրեր։ Այն լայնորեն ճանաչված է որպես գենդերային հիմնահարցերով զբաղվող կազմակերպություն։ ՔՀԿ-ի աշխատակազմում առկա է գենդերային բալանսը։

53. Գիտելիքի կառավարում

ՔՀԿ-ի փորձի ու գիտելիքների գրանցման և փաստաթղթավորման քաղաքականություն կամ համակարգեր չեն ստեղծվել։ Քաղված դասերը հաշվի չեն առնվում նոր ծրագրերի պլանավորման փուլում: ՔՀԿ-ն չունի սոցիալական ազդեցության գնահատման մեխանիզմներ:

Կան գիտելիքների կառավարման որոշ համակարգեր, թեև դրանք համապարփակ, մատչելի կամ դյուրին չեն՝ օգտագործման համար և բավարար ազդեցություն չունեն։ Դրանք հայտնի են ՔՀԿ-ի ներսում միայն մի քանի մարդկանց, կամ հազվադեպ են օգտագործվում։ Սոցիալական ազդեցությունը չափելու ՔՀԿ-ի մեխանիզմները թերի են։

Կան լավ մշակված և օգտագործողի կարիքներին հարմարեցված համակարգեր՝ ՔՀԿ-ի գործունեության որոշ ոլորտներում։ Ոչ լիովին համապարփակ համակարգերը հայտնի են ՔՀԿ-ի բազմաթիվ աշխատակիցներին և հաճախ օգտագործվում են։ ՔՀԿ-ն գնահատում է իր աշխատանքի սոցիալական ազդեցությունը, սակայն բացակայում են երկարաժամկետ ազդեցության գնահատման մեխանիզմներ, ինչպես նաև երրորդ անձանց կողմից չի իրականացվում որևէ գնահատում։

Կան լավ մշակված համակարգեր՝ ՔՀԿ-ի կուտակված փորձի ու գիտելիքների բացահայտման, փաստաթղթավորման և տարածման համար։ Ամբողջ աշխատակազմը գիտի դրանց օգտագործման ձևերը և յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի մաս է կազմում գիտելիքի կուտակումն ու այն հաղորդելու համակարգերի զարգացումը: Կազմակերպությունն ունի հստակ մեխանիզմներ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ սոցիալական ազդեցությունը չափելու համար և այն պարբերաբար հրավիրում է երրորդ անձանց գնահատում իրականացնելու համար:

54. Ծրագրերի իրագործում

Կազմակերպությունն իրագործում է առանձին և հեշտ ծրագրեր, ասենք՝ մեկօրյա կոնֆերանսի կազմակերպում:

ՔՀԿ-ն զարգացնում է լայնածավալ և տևական ծրագրեր իրագործելու իր կարողությունը, սակայն ունի խնդիրներ տարբեր ծրագրեր միաժամանակ իրագործելու և նորարարական ծրագրեր պլանավորելու հարցերում:

ՔՀԿ-ն հատուկ ուշադրություն է դարձնում լայնածավալ և տևական ծրագրերի նախագծմանն ու իրագործմանը՝ ռեսուրսի հայթայթումից հետո: Անձնակազմի մասնագիտական կարողությունները թիրախավորում են այդ նպատակը: ՔՀԿ-ում կան մասնագետներ՝ ծրագրերի իրագործման յուրաքանչյուր փուլի համար:

ՔՀԿ-ն մշակում և իրագործում է տևական ցանցային, կոալիցիոն, կոնսորցիումային ծրագրեր՝ որպես ռազմավարություններ, կազմված հստակ առանձին ծրագրային փուլերից: Այն հմտորեն իրագործում է մի շարք ծրագրեր, դրանք այնպես պլանավորելով, որ մեկի իրագործումն ուժեղացնի նաև մյուսի էֆեկտները, թեև թեմատիկ առումով դրանք կարող են լինել միմյանցից բավական տարբեր: ՔՀԿ-ն հայտնի է որպես այլ կազմակերպությունների համար ծրագրեր մշակող և իրագործման մեջ օգնող: